19/11/2018

Có nhiều thuật ngữ gây lo lắng hơn trong từ điển của công ty ngày nay hơn là "chuyển đổi kỹ thuật số"? Có thể là không, vì những cổ phần có liên quan cao. Các công nghệ mới và các mô hình kinh doanh đang phục hồi toàn bộ các ngành, đe doạ các doanh nghiệp đương nhiệm với một làn sóng các lực lượng đột phá chưa từng có. Lãnh đạo doanh nghiệp hiểu sự cần thiết để nâng cao Quotient kỹ thuật số của họ, nhưng nhiều người đang đấu tranh với làm thế nào để làm điều đó.

Các thí nghiệm số như phòng thí nghiệm đổi mới và các sản phẩm kỹ thuật số mới đã mang lại những thành công đáng chú ý. Nhưng làm thế nào để bạn chuyển đổi tổ chức của bạn từ một doanh nghiệp mà tham gia vào kỹ thuật số cho một doanh nghiệp kỹ thuật số? Đây không phải là một thách thức nhỏ đối với các công ty có hàng ngàn nhân viên, tài sản trị giá hàng tỉ đô la và các mô hình kinh doanh đã được thiết lập.

Hành động thực sự như lãnh đạo cam kết, truyền thông được nhắm mục tiêu và các ưu đãi phù hợp là rất quan trọng đối với việc chuyển đổi thành công. Tuy nhiên, các nguyên tắc và hành vi thúc đẩy quá trình trên là quan trọng như nhau. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, việc trả lời chín câu hỏi sau đây sẽ cải thiện đáng kể cơ hội chuyển đổi kỹ thuật số của công ty.

Bạn biết đâu là sự thay đổi đang din ra?

Bởi vì kỹ thuật số rất phổ biến và ảnh hưởng đến rất nhiều khía cạnh của hành vi của khách hàng và hoạt động của công ty, có thể khó để biết được để bắt đầu từ đâu. Để làm sáng tỏ tiến trình và đưa ra cấu trúc, chúng tôi đề nghị các nhà lãnh đạo xem xét các biên giới mới nơi có những thay đổi lớn đang diễn ra, các yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi và nền tảng cần thiết để hỗ trợ sự thay đổi này (Phụ lục 1). Làm việc một cách có hệ thống thông qua các yếu tố và xếp hạng từng tác động và tính khả thi của nó cung cấp một hình ảnh rõ ràng hơn về cách cảnh quan đang thay đổi và cách suy nghĩ thông qua những hàm ý cho doanh nghiệp của bạn. Điều quan trọng là hãy nhìn xa hơn khu vực của bạn: Đột phá kỹ thuật số không tôn trọng ranh giới của ngành.

Bảng 1: Lãnh đạo cần phải hiểu những tác động mạnh nhất của CNTT và kỹ thuật số 

Bạn có biết hành trình của khách hàng là vấn đề gì?

Khi đưa ra một kế hoạch, chúng tôi rất hữu ích khi nghĩ về các hành trình của khách hàng - nghĩa là tổng hợp các tương tác của một cá nhân với một thương hiệu trên tất cả các kênh để hoàn thành một nhiệm vụ. Tập trung vào những điều này sẽ giúp cho sự chuyển đổi trong thực tế thực sự của thay đổi bằng cách giữ khách hàng ở phía trước và trung tâm. Tối ưu hóa hành trình của khách hàng buộc một công ty phải xác định mọi công nghệ, quy trình, khả năng và sự chuyển đổi cần thiết để mang lại trải nghiệm tuyệt vời.

Sau khi lập bản đồ hành trình của khách hàng từ đầu đến cuối, các công ty có thể tập trung vào cách kỹ thuật số có thể làm cho mỗi điểm tiếp xúc tốt hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn cũng như tích hợp tất cả chúng vào một kinh nghiệm nhất quán. Các chỉ số hoạt động chính, số liệu và các ưu đãi về hiệu suất sẽ cần được điều chỉnh để theo dõi và ghi nhận tiến bộ trong các cuộc hành trình của khách hàng thay vì các kênh hoặc hiệu suất sản phẩm.

Việc mở tài khoản ngân hàng truyền thống là một công việc mệt mỏi, thường mất khách hàng vài tuần, đòi hỏi họ phải thu thập, hoàn thiện và gửi các mẫu đơn để cơ quan có thể xác minh danh tính của họ. Nhưng khi một ngân hàng số hoá quy trình mở tài khoản của mình bằng cách sử dụng hỗ trợ điện thoại thông minh và xác minh video, ví dụ như nó cắt giảm thời gian trong một nửa và tiết kiệm thời gian và công sức cho ngân hàng 

Các nhóm của bạn có hợp tác qua các b phn chức năng không?

Chuyển đổi kỹ thuật số không thể thành công bằng cách tạo ra một khu vực riêng biệt cho các hoạt động số - ngay cả khi đó là cách nó bắt đầu - bởi vì nó chạm vào rất nhiều bộ phận chức năng trong toàn công ty. Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng các nhà lãnh đạo kỹ thuật số đã đặt ra mức phí hợp tác nội bộ, tạo ra các quy trình và đội ngũ mà tích hợp các bộ phận chức năng khác nhau trong kinh doanh và phát triển các ưu đãi để chia sẻ. Chúng tôi đã nhìn thấy các công ty thành công bằng cách xây dựng một nhóm chức năng đan xen (cross-functional team) nhằm thu hút những người chủ chốt từ tiếp thị, bán hàng, phát triển sản phẩm và CNTT cho các dự án cụ thể. Để làm rõ hơn, ví dụ, tập hợp các đội dự án tự quản lý  từ những người mang có kỹ năng bổ sung lẫn nhau cho một nhiệm vụ. Những người có kỹ năng tương tự trong công ty tham gia vào các đội, nơi họ chia sẻ kinh nghiệm và khám phá của họ. Mọi người di chuyển từ dự án này sang dự án khác trong mô hình hoạt động năng động.

Để xây dựng đà, các nhóm chức năng đan xen cần có sự hỗ trợ của Giám đốc điều hành, một nhiệm vụ rõ ràng để hoàn thành công việc, đủ nguồn lực để xây dựng một chương trình và chịu trách nhiệm về lợi nhuận và trách nhiệm giải trình. Khuyến khích bằng khen thưởng cho thành công trong suốt toàn bộ hành trình của khách hàng hoặc hoàn thành sản phẩm hơn là các hành động chỉ mang tính chất cho một chức năng cụ thể. Điều đó có thể có nghĩa là, thưởng cho những người phát triển một mô hình phân tích tạo ra những hiểu biết có thể thực hiện hơn là đối với những người chỉ đơn giản tạo ra một số lượng lớn các mô hình.

Bạn có cách tiếp cận nguyên tc"kiểm tra và học hỏi"  không?

Tuy bạn có nhiều kế hoạch, bạn không thể chắc chắn một cái gì đó sẽ làm việc cho đến khi bạn thử nó. Các công ty thành công làm việc trên một phiên bn mu và tiếp tục thử nghiệm nó với khách hàng. Họ lặp đi lặp lại cho đến khi họ làm đúng - không chỉ cung cấp những gì khách hàng muốn mà còn hiểu tại sao họ muốn nó để các vấn đề có thể được giải quyết và các nhu cầu đang nổi lên được nêu ra. Với cách tiếp cận này, các công ty tránh gặp phải các quy định quá quyết đoán, nghiên cứu thị trường bỏ qua vấn đề, và chu kỳ lập kế hoạch dài mà kết thúc bằng việc sản xuất một cái gì đó khách hàng không muốn.

Nhưng "kiểm tra và học" không có nghĩa là chỉ để cho các nhóm làm theo ý họ. Các công ty kỹ thuật số tiên tiến liên tục đánh giá hành động và đầu tư của họ đối với dữ liệu trên tất cả các phần của phân tích thuần tập khách hàng, các mô hình chuyển đổi và mức độ tương tác của khách hàng cũng như môi trường cạnh tranh rộng hơn. Ví dụ, một nhà xuất bản lâu đời đã đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng để kiếm được một nửa doanh thu và lợi nhuận từ các phương tiện truyền thông kỹ thuật số trong vòng 10 năm, nhưng đã đạt được điều này trong vòng sáu năm nhờ vào việc theo dõi không ngừng các chỉ số hiệu suất của kỹ thuật số và có điều chỉnh nội dung ngay khi cần thiết. Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động đã áp dụng cách tiếp cận tương tự, thiết lập các phương pháp và mục tiêu rõ ràng cho việc di chuyển khách hàng trong cửa hàng. Nó đã thành công trong việc gia tăng doanh thu gia tăng từ 5 đến 10 phần trăm và giảm hơn một nửa thời gian lên lịch của khách hàng.

Ngân sách của bạn gắn liền với tiến độ?

Nhiều nỗ lực chuyển đổi bị cản trở bởi chu kỳ ngân sách không đáp ứng đầy đủ với những gì đang xảy ra trong công ty. Theo Digital Quotient của chúng tôi phân tích, ít hơn 15 phần trăm trong số các công ty có thể định lượng lợi tức đầu tư (tỷ lệ hoàn vốn) của các sáng kiến kỹ thuật số của họ. Các nhà đầu tư mạo hiểm đưa ra một mô hình khác. Họ theo dõi chặt chẽ sự phát triển của dự án và không ngần ngại kéo hoặc cắm phích cắm nếu các chỉ số hoạt động chính không di chuyển đúng hướng hoặc nhanh chóng bơm thêm nguồn tài chính nếu hiệu quả hoạt động. Quyết định đầu tư của họ không dựa trên kế hoạch kinh doanh "hockey stick" từ ba tới năm năm điển hình, nhưng có tính đến các cột mốc ngắn hạn: không nhất thiết phải là những kết quả đầu tư cứng nhưng các biện pháp như tăng trưởng trong việc đăng ký khách hàng mới hoặc Sự tham gia của khách hàng vào một sản phẩm cụ thể (Phụ lục 2).

Bảng 2Đầu tư phải gắn liền với tiến độ, ch không cố định theo chu kỳ ngân sách

Một ví dụ, một công ty hàng tiêu dùng lớn, đã dành 10% ngân sách tiếp thị cho các thí nghiệm và đổi mới. Ngân sách hoạt động ngoài quy trình thông thường của công ty và được sử dụng để nhanh chóng cấp phát cho những ý tưởng mới hứa hẹn sẽ hoạt động tốt. Cách tiếp cận này chỉ có thể thành công khi các số liệu được đưa ra để theo dõi lợi tức đầu tư.

Bạn có cơ chế để thách thức những ý tưởng?

Mặc dù những gì chúng ta có thể đã nghe trong các buổi động não/góp ý, không phải tất cả các ý tưởng đều là những ý tưởng hay. Để ngăn chặn những ý tưởng tư tưởng nghèo nàn hoặc tư tưởng nghèo nàn từ việc lãng phí tài nguyên, một số công ty đã thành lập một "hội đồng quản trị thách thức" bao gồm những người biết về doanh nghiệp bên trong và người bản địa được thuê từ các doanh nghiệp mới thành lập hoặc các công ty công nghệ cao. Với kinh nghiệm sâu rộng về kỹ thuật số và viễn cảnh bên ngoài, các chuyên gia này có thể đặt câu hỏi khó khăn, phát hiện ra vấn đề một cách nhanh chóng và phát hiện ra cơ hội phá vỡ doanh nghiệp. Một lựa chọn khác là thành lập một ban cố vấn chuyên môn để hướng dẫn một công ty trải qua sự chuyển đổi của nó. Đưa tiếng nói bên ngoài đối với các cấu trúc quản trị hiện có là một cách khác để đưa thêm sự giám sát quan trọng vào quá trình ra quyết định. IKEA đã thực hiện lộ trình này khi chọn người đứng đầu Google Thụy Điển vào ban quản trị công ty năm 2014 để cải thiện thương mại điện tử và sự hiện diện trực tuyến. 

Người của bạn có quyền hành động không?

Trong các tổ chức lớn, luôn có những lý do để không làm điều gì đó mới mẻ. Nỗi sợ bị ăn thịt - hoặc đơn giản là sợ thay đổi - có thể làm tê liệt các dự án mới. Các cuộc chiến nội bộ có thể giết chết một sự chuyển đổi số. Đó là lý do tại sao các nhóm hiệu quả cần có trách nhiệm kinh doanh thực sự, có quyền vượt qua các bộ phận chức năng khác nhau và sẵn sàng dẫn dắt.

Dẫn đầu một sáng kiến số hóa liên quan đến việc rút ngắn quy trình công ty trong dài hạn và chuyển động nhanh chóng. Điều đó đòi hỏi ngân sách dành riêng và các nguồn lực, cũng như năng lực ra quyết định của cấp độ CEO. Ví dụ, ở một công ty trải qua quá trình chuyển đổi kỹ thuật số, các nhà lãnh đạo dự án được biết đến như là "những người giết rồng" và đã có một quyết định từ Giám đốc điều hành để hành động nhanh mà không cần sự chấp thuận trước. Họ đã biết rằng một trong những sai lầm sẽ không được tha thứ là tránh những quyết định khó khăn ở nơi đầu tiên.

Tại một công ty khác, khi hội đồng quản trị chấp thuận việc sử dụng các kênh tiếp thị cho các dịch vụ thương mại điện tử, người quản lý trung gian có liên quan đã ngăn cản. Chương trình kỹ thuật số không bị đình trệ, bởi vì nhà lãnh đạo nỗ lực có quyền tổ chức một chiến dịch tiếp thị bên ngoài kênh thông thường và sa thải người quản lý cấp trung. Khó khăn mặc dù điều này nghe có vẻ là một cách tiếp cận đúng đắn và rất quan trọng nếu chuyển đổi thành công.

CNTT của bạn hoạt động ở hai tốc độ?

Thật khó - có thể không thể - trải qua một sự chuyển đổi số với kiến trúc CNTT kế thừa. Mặc dù phải bảo vệ tính toàn vẹn của các hệ thống tập trung vào giao dịch với dữ liệu nhạy cảm, IT cần xây dựng một hệ thống riêng biệt có thể cung cấp khả năng cạnh tranh với khách hàng. Các ứng dụng và cơ sở dữ liệu mới có thể được thêm vào nếu cần mà không chạm vào các hệ thống cơ bản đang chạy phần còn lại của công việc kinh doanh. Hệ thống tốc độ cao thứ hai này hỗ trợ phát triển nhanh và tạo mẫu, với các bản phát hành hàng tuần hoặc hàng ngày và suy nghĩ "sai nhanh" trong thử nghiệm.

Trong việc phát triển các hệ thống tốc độ cao, các nhà lãnh đạo kỹ thuật số đưa ra các phân tích và trí thông minh cần thiết để cung cấp những hiểu biết gần như theo thời gian thực về nhu cầu và hành vi của khách hàng, sau đó xác định các tin nhắn cá nhân và cung cấp cho khách hàng cá nhân. Là kỹ thuật số liên quan đến việc thiết lập một chu kỳ năng động trong đó các quá trình và khả năng sẽ liên tục phát triển để đáp ứng với thông tin đầu vào từ khách hàng. Hỗ trợ quá trình này-cho-nhận trên nhiều nền tảng ở quy mô đòi hỏi tự động hóa rộng rãi.

Bạn đang điều phối một danh mục các sáng kiến?

Chuyển đổi kỹ thuật số không phải là một nỗ lực mà là một danh mục các sáng kiến kết hợp để thay đổi quy mô. Có cách tiếp cận "để cho một trăm hoa đua nở", nơi mỗi sáng kiến hoạt động độc lập theo tinh thần thử nghiệm, có thể mang lại những kết quả thú vị, nhưng nó không phải là một công thức để điều chỉnh một sự chuyển đổi kỹ thuật số trong một doanh nghiệp. Mặc dù mỗi sáng kiến được thực hiện bởi một nhóm chức năng liên ngành nhỏ và dựa trên sự hỗ trợ rộng hơn cho các hoạt động và thực hiện, thành công cuối cùng phụ thuộc vào cách quản lý các sáng kiến điều phối khi họ chạy song song.

Các nhà quản lý cần phải lập bản đồ cho mỗi sáng kiến, đảm bảo nó rõ ràng là phù hợp với chiến lược kinh doanh rộng lớn. Sau đó họ phải ưu tiên các sáng kiến, xác định sự phụ thuộc giữa chúng, và điều phối nguồn lực và lập ngân sách. Các công ty kỹ thuật số hàng đầu quản lý một danh mục đầu tư của hàng trăm nếu không phải hàng nghìn các sáng kiến song song. Họ cũng tự động hoá các nhiệm vụ lặp đi lặp lại bất cứ khi nào có thể, giải phóng quản lý để dành nhiều thời gian hơn cho các dự án thay đổi chiến lược và tăng trưởng.

Mức độ điều phối này là rất quan trọng đối với một nhà bán lẻ sách ở châu Âu chịu áp lực rất lớn từ cạnh tranh trực tuyến. Chuyển đổi kỹ thuật số của nó bao gồm hợp tác với các chuyên gia công nghệ và các nhà xuất bản để thiết lập thiết bị đọc kỹ thuật số riêng của mình, triển khai các tính năng omni-channel như kiosk kỹ thuật số trong các cửa hàng của mình và đại tu cửa hàng trực tuyến. Tất cả các sáng kiến đã xảy ra hầu như đồng thời vì tất cả đều là trung tâm của trải nghiệm của khách hàng và công ty không thể chấp nhận sự chậm trễ của cách tiếp cận tuần tự. Cuối cùng, nhà bán lẻ giới thiệu trải nghiệm e-reader và omnichannel thành công đã giúp doanh thu tăng 78%.

Trở thành một doanh nghiệp số cần phải thay đổi về cơ bản cách bạn điều hành doanh nghiệp của bạn. Trả lời chín câu hỏi này có thể giúp bạn hiểu cách vượt qua những rào cản không thể tránh khỏi, tăng tỷ lệ thành công của công ty bạn trong việc đạt được sự chuyển đổi kỹ thuật số thành công.

 

Kết nối với chúng tôi

Đăng ký nhận thông tin

Tin tức liên quan